Buscando entender mais sobre os riscos psicossociais? Bem, provavelmente não é de hoje que você tem visto um número cada vez maior de afastamentos por burnout, líderes sobrecarregados, gente pedindo demissão “do nada”, e uma sensação de que todo mundo está operando no limite.
Alguns anos atrás, muitas empresas deixavam isso no campo do clima ou como situações isoladas. No entanto, o cenário mudou.
A NR-1 passou a exigir que os fatores de risco psicossociais sejam considerados no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO), junto com os riscos físicos, químicos, biológicos, de acidentes e ergonômicos.
Quer entender como essa mudança afeta a sua empresa? Então continue a leitura.
O que são riscos psicossociais?
Riscos psicossociais são fatores do trabalho que aumentam a chance de estresse ocupacional e, com o tempo, podem gerar adoecimento mental e físico, além de afetar segurança, desempenho e clima.
É importante destacar que é sobre condições de trabalho que, repetidas e sem controle, viram risco. A própria OIT define como “qualquer coisa no desenho ou na gestão do trabalho que aumente o risco de estresse relacionado ao trabalho”.
Alguns exemplos de riscos psicossociais:
- Exigências excessivas: volume de demandas impossível, metas inalcançáveis e prazos sempre “para ontem”.
- Baixo controle/autonomia: microgestão, pouca margem para organizar o próprio trabalho e decisões sempre “de cima”.
- Papel confuso: prioridades que mudam toda hora, expectativas contraditórias, “todo mundo manda” e ninguém responde.
- Apoio insuficiente: liderança ausente, feedback que só aparece quando dá errado e equipe sem suporte.
- Mudanças mal conduzidas: reestruturações sem comunicação, insegurança sobre o futuro e boatos substituindo informação.
- Reconhecimento e justiça percebida: esforço alto sem retorno, critérios opacos para promoção e favoritismo.
- Relações e segurança psicológica: conflitos constantes, humilhações “normalizadas”, discriminação, assédio moral/sexual, violência e bullying.
- Interface trabalho–vida: hiperconexão, mensagens fora do expediente como padrão e jornada imprevisível.
Todo esse cenário acaba ficando sob controle do RH porque é a área que consegue enxergar os primeiros sintomas por meio de turnover, absenteísmo, afastamentos, queda de engajamento, conflitos e denúncias.
A diferença agora é que, com a NR-1, isso deixa de ser “só” pauta de clima/cultura e passa a ser também pauta de gerenciamento de riscos ocupacionais, com necessidade de registro e ações para resolver os problemas, estruturadas junto com SST.
O que mudou na NR-1 e o que passa a ser exigido?
A partir de 2026, os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho deixam de ser um “tema de clima e cultura” e precisam ser tratados como risco ocupacional. Nesse caso, a empresa deve identificar, avaliar, registrar e controlar, com evidências.
No texto atualizado do capítulo 1.5, a NR-1 determina que o gerenciamento de riscos ocupacionais deve abranger:
- agentes físicos, químicos e biológicos;
- riscos de acidentes;
- riscos relacionados a fatores ergonômicos incluindo os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho.
Dessa forma, o Programa de Gerenciamento de Riscos deve conter o inventário de riscos e os planos de ação para resolver o problema. Essa documentação, assim como aquelas que focavam em riscos físicos, químicos, biológicos e ergonômicos, precisarão ser datados, assinadas e disponíveis para os colaboradores.
O que precisa estar pronto?
A partir de maio de 2026, a empresa deve se atentar a 4 pilares:
1- Governança
A empresa deve ter documentado todo o método e ações que serão feitas para evitar ou agir sobre algo.
Serão necessárias fontes de evidência (indicadores e dados da organização), responsáveis pelas ações, critérios de severidade, probabilidades, níveis e classificação de risco.
Na prática, tudo isso já existe quando o assunto são os riscos físicos. A diferença é que agora os riscos psicossociais entram.
2- Inventário de riscos psicossociais
O Programa de Gerenciamento de Riscos precisa ter, no mínimo, dois documentos: inventário de riscos e plano de ação. E os psicossociais entram no inventário como risco ocupacional, junto dos demais.
O inventário deve incluir, entre outros pontos:
- processos/ambientes e atividades;
- descrição dos perigos (fontes/circunstâncias) e possíveis agravos;
- grupos expostos;
- medidas já implementadas;
- dados de avaliações/monitoramentos e resultados de ergonomia (NR-17);
- avaliação e classificação do risco para embasar o plano de ação.
E tem dois detalhes que muita empresa vai esquecer:
- o inventário deve ser mantido atualizado;
- e o histórico das atualizações deve ser guardado por no mínimo 20 anos.
3- Plano de ação
Os riscos psicossociais identificados devem ser tratados e documentados por meio de um plano de ação.
Assim como um plano de ação que as áreas da estratégia costumam usar, ele deve ter cronogramas, responsáveis, registros do que é esperado e os resultados esperados.
Como identificar riscos psicossociais?
Na rotina do profissional do RH, os riscos psicossociais aparecem de maneira disfarçada, como aumento de pedidos de desligamento “sem motivo” ou afastamentos por burnout.
Por conta da mudança da NR-1 o RH que não se adaptar poderá ver os riscos trabalhistas baterem na porta.
Por isso, a seguir listamos algumas ações que podem ajudar o RH a identificar mais de perto esses riscos psicossociais:
1- Sinais que o RH já enxerga
Antes de pensar em questionários sofisticados, vale olhar para o que já está acontecendo no chão da empresa.
Quando você percebe que uma mesma área está com rotatividade acima do normal, ou quando as faltas começam a se concentrar em um time específico, isso raramente é “azar”.
Na verdade, muitas vezes é um sinal de que o trabalho ali está com demandas altas, pouca autonomia, mudança constante de prioridade, pressão por meta sem recurso, liderança despreparada ou relações deterioradas.
Um bom exercício é pegar os seus dados mais comuns (turnover, absenteísmo, horas extras, afastamentos, reclamações formais, performance oscilando) e perguntar: isso está espalhado pela empresa ou está concentrado? Se tem endereço, você já tem um ponto de partida. E, para risco psicossocial, o endereço importa.
2- Mude a forma de ver o problema
O erro mais comum é conduzir a busca pelo problema como se fosse uma conversa sobre emoções (“vocês estão bem?”).
Perceba que isso até pode abrir espaço, mas não vira evidência. O que funciona melhor é trazer a conversa para o operacional, descobrindo aquilo que as pessoas conseguem descrever com clareza.
Na prática, em uma conversa com um time (ou em uma entrevista com alguém que saiu), em vez de perguntar “por que você está estressado?”, o RH costuma conseguir muito mais informação quando pergunta coisas do tipo:
- O que estava sendo cobrado?;
- O que mudou na rotina nos últimos meses?;
- O que era considerado prioridade quando tudo era urgente?;
- Quando dava problema, qual era o caminho: apoio ou cobrança?.
3- Use as ferramentas do RH
Para identificar os riscos psicossociais, o RH não precisará reinventar a roda. Isso porque, muitas das ferramentas que já estão na rotina e ao alcance do RH já servem de munição para descobrir muita coisa.
Na entrevista de desligamento, por exemplo, quando você começa a ouvir, repetidamente, “não aguentava a pressão” ou “era tudo urgente”, isso não é só uma opinião. É um padrão. E o padrão é o que vira risco.
Dessa forma, ao invés de tratar cada relato como caso isolado, o RH deve documentar os problemas por tema e por área, com pesquisas de clima e avaliações de desempenho, por exemplo.
Com poucas semanas, será possível identificar onde a sobrecarga é crônica, onde a liderança está fragilizada, onde há sinais de assédio ou de injustiça percebida, onde a jornada está invadindo a vida pessoal.
Erros comuns que fazem a empresa falhar
Quando a empresa começa a falar de riscos psicossociais por causa da NR-1, é comum ver um movimento para transformar um tema sério em um “projeto de RH” cheio de ações bonitas, porém frágeis naquilo que importa para o Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR), como: identificação consistente, registro claro e medidas que atuem na causa.
Alguns erros que o RH não podem cometer:
Erro 1 – Tratar como saúde mental individual
A empresa percebe que há sofrimento e responde com iniciativas focadas na pessoa: palestra, campanha, meditação, cartilha e benefício. Nada disso é ruim, mas vira problema quando é a única resposta.
Se a origem do desgaste é estrutural (metas impossíveis, falta de recursos, jornada sem limite e gestão agressiva), o recado que a organização passa, mesmo sem querer, é: “se vire melhor”.
Para a NR-1, risco psicossocial é fator relacionado ao trabalho. Então, a lógica precisa ser de prevenção: o RH não “trata” pessoas, o RH ajuda a organização a mudar condições e práticas que estão adoecendo.
Erro 2 – As ações ficam só na pesquisa
O RH se organiza e lança uma pesquisa extensa, com perguntas profundas, em nome do compliance… e depois não devolver nada de concreto.
O efeito disso é péssimo: aumenta a desconfiança, reduz adesão nas próximas rodadas e ainda cria um acervo de dados sensíveis que a empresa não consegue transformar em ação.
Se a organização vai escutar, precisa ter, desde o início, um plano de uso: como vai analisar por áreas, como vai priorizar, quais decisões podem sair rápido e como vai comunicar.
Erro 3 – Produzir documento para auditor ver
Tem empresa que monta um inventário bonito no papel, com termos técnicos, mas que não conversa com a operação.
O problema é que os riscos psicossociais aparecem no detalhe da rotina: a fila de demandas que nunca baixa, o time que trabalha sob ameaça, o gestor que muda prioridade toda hora, o turno que não descansa e a comunicação fora do expediente que virou padrão.
Quando o diagnóstico não encosta no trabalho real, o plano de ação vira genérico. E quando o plano é genérico, a eficácia é baixa.
Erro 4 – Tratar assédio como exceção
Quando assédio vira “ruído de relacionamento”, a empresa tende a mediar de forma superficial, sem tratar causa, sem consequência e sem prevenção.
E isso costuma contaminar o clima rapidamente, porque as pessoas enxergam a permissividade.
No contexto de riscos psicossociais, o assédio é um fator que altera a segurança psicológica do ambiente, aumenta o estresse e reduz a capacidade de trabalho.
Se há indícios, o erro é tratar como algo raso. O caminho é ter processo: apuração, proteção contra retaliação, medidas e prevenção, registrando o fator de risco e as medidas de controle (sem expor vítimas).
Erro 5 – Fazer um plano de ação sem dono e sem critério
Um plano de ação falha quando parece lista de boas ideias: “treinar líderes”, “fazer campanha”, “melhorar comunicação”. Isso não sustenta gestão.
Na prática, um bom plano de ação deve ter: quem faz o quê, até quando, e como vamos saber que funcionou?
Sem responsável, prazo e indicador, as ações viram intenções que não vão reduzir os risco.
Erro 6 – A solução é só treinar a liderança
Treinamento de liderança é importante, mas vira solução mágica quando a empresa não quer mexer em metas, capacidade, prioridades e incentivos.
Você até pode treinar um gestor para apoiar mais. No entanto, se o sistema cobra entrega impossível e premia quem “faz a qualquer custo”, o comportamento antigo volta.
Risco psicossocial é, muitas vezes, consequência de como a empresa toma decisões.
Por isso, além de desenvolver líderes, é preciso rever os mecanismos que criam pressão disfuncional: cadência de metas, regras de escalas, governança de prioridades, dimensionamento de equipe e políticas de comunicação fora do expediente.
Erro 7 – Criar comitês demais e execução de menos
Às vezes a organização cria um grupo, depois um subgrupo, depois um comitê… e o tema fica girando em reuniões. Enquanto isso, a área crítica continua no mesmo ritmo, o gestor continua repetindo padrão, e as pessoas continuam saindo.
O que funciona melhor é governança simples: poucas instâncias, decisão rápida, acompanhamento curto e metas de implementação claras.
Em risco psicossocial e em boa parte das ações, velocidade com consistência é melhor do que uma perfeição lenta.
A Sólides pode te ajudar
O que mais trava muitas empresas é conseguir evidenciar os riscos psicossociais, mas a Sólides pode te ajudar com isso.
O módulo de NR-1 de Riscos Psicossociais foi pensado para dar mais segurança, método e governança para o RH e as lideranças.
A solução ajuda em três frentes que envolvem pesquisas para mapear riscos psicossociais para gerar dados reais, registro de ações e evidências com histórico e rastreabilidade ao longo do tempo e organização das informações para envio ao eSocial, reduzindo erros e inconsistências que costumam virar dor operacional e risco de penalidades.
Solicite uma demonstração e saiba mais!
Artigo originalmente publicado por Ana Clara Cerqueira em
2026-02-11 09:11:00 no site
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Fonte: solides.com.br
Buscando entender mais sobre os riscos psicossociais? Bem, provavelmente não é de hoje que você tem visto um número cada vez maior de afastamentos por burnout, líderes sobrecarregados, gente pedindo demissão “do nada”, e uma sensação de que todo mundo está operando no limite.
Alguns anos atrás, muitas empresas deixavam isso no campo do clima ou como situações isoladas. No entanto, o cenário mudou.
A NR-1 passou a exigir que os fatores de risco psicossociais sejam considerados no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO), junto com os riscos físicos, químicos, biológicos, de acidentes e ergonômicos.
Quer entender como essa mudança afeta a sua empresa? Então continue a leitura.
O que são riscos psicossociais?
Riscos psicossociais são fatores do trabalho que aumentam a chance de estresse ocupacional e, com o tempo, podem gerar adoecimento mental e físico, além de afetar segurança, desempenho e clima.
É importante destacar que é sobre condições de trabalho que, repetidas e sem controle, viram risco. A própria OIT define como “qualquer coisa no desenho ou na gestão do trabalho que aumente o risco de estresse relacionado ao trabalho”.
Alguns exemplos de riscos psicossociais:
- Exigências excessivas: volume de demandas impossível, metas inalcançáveis e prazos sempre “para ontem”.
- Baixo controle/autonomia: microgestão, pouca margem para organizar o próprio trabalho e decisões sempre “de cima”.
- Papel confuso: prioridades que mudam toda hora, expectativas contraditórias, “todo mundo manda” e ninguém responde.
- Apoio insuficiente: liderança ausente, feedback que só aparece quando dá errado e equipe sem suporte.
- Mudanças mal conduzidas: reestruturações sem comunicação, insegurança sobre o futuro e boatos substituindo informação.
- Reconhecimento e justiça percebida: esforço alto sem retorno, critérios opacos para promoção e favoritismo.
- Relações e segurança psicológica: conflitos constantes, humilhações “normalizadas”, discriminação, assédio moral/sexual, violência e bullying.
- Interface trabalho–vida: hiperconexão, mensagens fora do expediente como padrão e jornada imprevisível.
Todo esse cenário acaba ficando sob controle do RH porque é a área que consegue enxergar os primeiros sintomas por meio de turnover, absenteísmo, afastamentos, queda de engajamento, conflitos e denúncias.
A diferença agora é que, com a NR-1, isso deixa de ser “só” pauta de clima/cultura e passa a ser também pauta de gerenciamento de riscos ocupacionais, com necessidade de registro e ações para resolver os problemas, estruturadas junto com SST.
O que mudou na NR-1 e o que passa a ser exigido?
A partir de 2026, os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho deixam de ser um “tema de clima e cultura” e precisam ser tratados como risco ocupacional. Nesse caso, a empresa deve identificar, avaliar, registrar e controlar, com evidências.
No texto atualizado do capítulo 1.5, a NR-1 determina que o gerenciamento de riscos ocupacionais deve abranger:
- agentes físicos, químicos e biológicos;
- riscos de acidentes;
- riscos relacionados a fatores ergonômicos incluindo os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho.
Dessa forma, o Programa de Gerenciamento de Riscos deve conter o inventário de riscos e os planos de ação para resolver o problema. Essa documentação, assim como aquelas que focavam em riscos físicos, químicos, biológicos e ergonômicos, precisarão ser datados, assinadas e disponíveis para os colaboradores.
O que precisa estar pronto?
A partir de maio de 2026, a empresa deve se atentar a 4 pilares:
1- Governança
A empresa deve ter documentado todo o método e ações que serão feitas para evitar ou agir sobre algo.
Serão necessárias fontes de evidência (indicadores e dados da organização), responsáveis pelas ações, critérios de severidade, probabilidades, níveis e classificação de risco.
Na prática, tudo isso já existe quando o assunto são os riscos físicos. A diferença é que agora os riscos psicossociais entram.
2- Inventário de riscos psicossociais
O Programa de Gerenciamento de Riscos precisa ter, no mínimo, dois documentos: inventário de riscos e plano de ação. E os psicossociais entram no inventário como risco ocupacional, junto dos demais.
O inventário deve incluir, entre outros pontos:
- processos/ambientes e atividades;
- descrição dos perigos (fontes/circunstâncias) e possíveis agravos;
- grupos expostos;
- medidas já implementadas;
- dados de avaliações/monitoramentos e resultados de ergonomia (NR-17);
- avaliação e classificação do risco para embasar o plano de ação.
E tem dois detalhes que muita empresa vai esquecer:
- o inventário deve ser mantido atualizado;
- e o histórico das atualizações deve ser guardado por no mínimo 20 anos.
3- Plano de ação
Os riscos psicossociais identificados devem ser tratados e documentados por meio de um plano de ação.
Assim como um plano de ação que as áreas da estratégia costumam usar, ele deve ter cronogramas, responsáveis, registros do que é esperado e os resultados esperados.
Como identificar riscos psicossociais?
Na rotina do profissional do RH, os riscos psicossociais aparecem de maneira disfarçada, como aumento de pedidos de desligamento “sem motivo” ou afastamentos por burnout.
Por conta da mudança da NR-1 o RH que não se adaptar poderá ver os riscos trabalhistas baterem na porta.
Por isso, a seguir listamos algumas ações que podem ajudar o RH a identificar mais de perto esses riscos psicossociais:
1- Sinais que o RH já enxerga
Antes de pensar em questionários sofisticados, vale olhar para o que já está acontecendo no chão da empresa.
Quando você percebe que uma mesma área está com rotatividade acima do normal, ou quando as faltas começam a se concentrar em um time específico, isso raramente é “azar”.
Na verdade, muitas vezes é um sinal de que o trabalho ali está com demandas altas, pouca autonomia, mudança constante de prioridade, pressão por meta sem recurso, liderança despreparada ou relações deterioradas.
Um bom exercício é pegar os seus dados mais comuns (turnover, absenteísmo, horas extras, afastamentos, reclamações formais, performance oscilando) e perguntar: isso está espalhado pela empresa ou está concentrado? Se tem endereço, você já tem um ponto de partida. E, para risco psicossocial, o endereço importa.
2- Mude a forma de ver o problema
O erro mais comum é conduzir a busca pelo problema como se fosse uma conversa sobre emoções (“vocês estão bem?”).
Perceba que isso até pode abrir espaço, mas não vira evidência. O que funciona melhor é trazer a conversa para o operacional, descobrindo aquilo que as pessoas conseguem descrever com clareza.
Na prática, em uma conversa com um time (ou em uma entrevista com alguém que saiu), em vez de perguntar “por que você está estressado?”, o RH costuma conseguir muito mais informação quando pergunta coisas do tipo:
- O que estava sendo cobrado?;
- O que mudou na rotina nos últimos meses?;
- O que era considerado prioridade quando tudo era urgente?;
- Quando dava problema, qual era o caminho: apoio ou cobrança?.
3- Use as ferramentas do RH
Para identificar os riscos psicossociais, o RH não precisará reinventar a roda. Isso porque, muitas das ferramentas que já estão na rotina e ao alcance do RH já servem de munição para descobrir muita coisa.
Na entrevista de desligamento, por exemplo, quando você começa a ouvir, repetidamente, “não aguentava a pressão” ou “era tudo urgente”, isso não é só uma opinião. É um padrão. E o padrão é o que vira risco.
Dessa forma, ao invés de tratar cada relato como caso isolado, o RH deve documentar os problemas por tema e por área, com pesquisas de clima e avaliações de desempenho, por exemplo.
Com poucas semanas, será possível identificar onde a sobrecarga é crônica, onde a liderança está fragilizada, onde há sinais de assédio ou de injustiça percebida, onde a jornada está invadindo a vida pessoal.
Erros comuns que fazem a empresa falhar
Quando a empresa começa a falar de riscos psicossociais por causa da NR-1, é comum ver um movimento para transformar um tema sério em um “projeto de RH” cheio de ações bonitas, porém frágeis naquilo que importa para o Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR), como: identificação consistente, registro claro e medidas que atuem na causa.
Alguns erros que o RH não podem cometer:
Erro 1 – Tratar como saúde mental individual
A empresa percebe que há sofrimento e responde com iniciativas focadas na pessoa: palestra, campanha, meditação, cartilha e benefício. Nada disso é ruim, mas vira problema quando é a única resposta.
Se a origem do desgaste é estrutural (metas impossíveis, falta de recursos, jornada sem limite e gestão agressiva), o recado que a organização passa, mesmo sem querer, é: “se vire melhor”.
Para a NR-1, risco psicossocial é fator relacionado ao trabalho. Então, a lógica precisa ser de prevenção: o RH não “trata” pessoas, o RH ajuda a organização a mudar condições e práticas que estão adoecendo.
Erro 2 – As ações ficam só na pesquisa
O RH se organiza e lança uma pesquisa extensa, com perguntas profundas, em nome do compliance… e depois não devolver nada de concreto.
O efeito disso é péssimo: aumenta a desconfiança, reduz adesão nas próximas rodadas e ainda cria um acervo de dados sensíveis que a empresa não consegue transformar em ação.
Se a organização vai escutar, precisa ter, desde o início, um plano de uso: como vai analisar por áreas, como vai priorizar, quais decisões podem sair rápido e como vai comunicar.
Erro 3 – Produzir documento para auditor ver
Tem empresa que monta um inventário bonito no papel, com termos técnicos, mas que não conversa com a operação.
O problema é que os riscos psicossociais aparecem no detalhe da rotina: a fila de demandas que nunca baixa, o time que trabalha sob ameaça, o gestor que muda prioridade toda hora, o turno que não descansa e a comunicação fora do expediente que virou padrão.
Quando o diagnóstico não encosta no trabalho real, o plano de ação vira genérico. E quando o plano é genérico, a eficácia é baixa.
Erro 4 – Tratar assédio como exceção
Quando assédio vira “ruído de relacionamento”, a empresa tende a mediar de forma superficial, sem tratar causa, sem consequência e sem prevenção.
E isso costuma contaminar o clima rapidamente, porque as pessoas enxergam a permissividade.
No contexto de riscos psicossociais, o assédio é um fator que altera a segurança psicológica do ambiente, aumenta o estresse e reduz a capacidade de trabalho.
Se há indícios, o erro é tratar como algo raso. O caminho é ter processo: apuração, proteção contra retaliação, medidas e prevenção, registrando o fator de risco e as medidas de controle (sem expor vítimas).
Erro 5 – Fazer um plano de ação sem dono e sem critério
Um plano de ação falha quando parece lista de boas ideias: “treinar líderes”, “fazer campanha”, “melhorar comunicação”. Isso não sustenta gestão.
Na prática, um bom plano de ação deve ter: quem faz o quê, até quando, e como vamos saber que funcionou?
Sem responsável, prazo e indicador, as ações viram intenções que não vão reduzir os risco.
Erro 6 – A solução é só treinar a liderança
Treinamento de liderança é importante, mas vira solução mágica quando a empresa não quer mexer em metas, capacidade, prioridades e incentivos.
Você até pode treinar um gestor para apoiar mais. No entanto, se o sistema cobra entrega impossível e premia quem “faz a qualquer custo”, o comportamento antigo volta.
Risco psicossocial é, muitas vezes, consequência de como a empresa toma decisões.
Por isso, além de desenvolver líderes, é preciso rever os mecanismos que criam pressão disfuncional: cadência de metas, regras de escalas, governança de prioridades, dimensionamento de equipe e políticas de comunicação fora do expediente.
Erro 7 – Criar comitês demais e execução de menos
Às vezes a organização cria um grupo, depois um subgrupo, depois um comitê… e o tema fica girando em reuniões. Enquanto isso, a área crítica continua no mesmo ritmo, o gestor continua repetindo padrão, e as pessoas continuam saindo.
O que funciona melhor é governança simples: poucas instâncias, decisão rápida, acompanhamento curto e metas de implementação claras.
Em risco psicossocial e em boa parte das ações, velocidade com consistência é melhor do que uma perfeição lenta.
A Sólides pode te ajudar
O que mais trava muitas empresas é conseguir evidenciar os riscos psicossociais, mas a Sólides pode te ajudar com isso.
O módulo de NR-1 de Riscos Psicossociais foi pensado para dar mais segurança, método e governança para o RH e as lideranças.
A solução ajuda em três frentes que envolvem pesquisas para mapear riscos psicossociais para gerar dados reais, registro de ações e evidências com histórico e rastreabilidade ao longo do tempo e organização das informações para envio ao eSocial, reduzindo erros e inconsistências que costumam virar dor operacional e risco de penalidades.
Solicite uma demonstração e saiba mais!